【特別企画】スペシャルインタビュー「あの有名人が語る!」(第16回)

無印良品をV字回復へ導いた「経験主義」の否定

posted by 小池 晃臣

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 業績不振の大ピンチに良品計画の社長に就任し、「負ける構造」から「勝つ構造」へと組織の大改革に着手した松井忠三氏。だが、従来の仕組みを大きく変える松井氏の改革手法には、当初は反対もあったようだ。

 松井氏は、そのような組織をいかにして一つにまとめ、改革を成し遂げたのだろうか。

「経験主義」の企業は守りに弱い

──前回は、松井さんが良品計画の社長に就任するまでの経緯と、「負ける構造」の原因となっていた社風を変え、「足腰の強い組織」にすることを決意するまでの話をうかがいました。この「足腰の強い組織」というのは、具体的にどのようなものだったのでしょうか

 端的に言えば、経験主義を払拭して、組織の根幹となる標準的な「仕組み」をつくることでした。

 かつての良品計画では、経験と勘を重視し続けてきました。その結果、例えば商品企画は担当者の頭の中にあり、店長の数だけ売り場があるといった、まとまりのない状況でした。

 こうした経験主義というのは、“守り”にとても弱いのです。例えば暖冬になって売上計画通りにいかなかった場合、「暖冬対策に失敗した」といったような「手法」のせいにしてしまいがちです。しかし、暖冬でも売上を伸ばす企業もあります。そうした企業は商品をつくる力や、それを売る力が強いからで、経験主義のままではまったく太刀打ちできません。

 そこで、経験主義を無くし、優れた商品をつくる仕組みや、売る仕組み、仕事の効率を向上する仕組み、業務の質を標準化する仕組み、さらには社員のスキルやノウハウを蓄積する仕組みなど、さまざまな仕組みづくりに取り掛かりました。

 その代表的なものが、店舗で使う「MUJIGRAM(ムジグラム)」と、店舗開発部など本部で使う「業務基準書」の2つのマニュアルでした。

 このうちMUJIGRAMというのは、売り場のディスプレイから接客、発注に至るまで、店舗運営に関するありとあらゆる方法をまとめたマニュアルで、「売り場づくり」や「レジ業務・経理」「商品管理」など業務ごとに13冊に分かれています。それら全てを合わせると、総ページ数2,000ページほどにもなります。

 そこには、「それぐらい口で言えばわかるでしょ」と思われるような小さな事柄までが具体的に明文化されています。なぜそこまでしたかと言うと、細かい仕事こそマニュアル化するべきだろうと考えたからです。「細かい部分はいいや」と店任せにしたままでは、各店長の経験や勘によって、店の運営にばらつきが出てしまうでしょう。

──既存のやり方をそこまで変えるとなると、現場からの反対も強かったのではないですか

 もちろん、かなりのものでしたよ。ですが、そもそも改革というのは反対から始まるものだと私は考えています。

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