2018.2.16 (Fri)

元気な企業はどこが違う?成功企業の戦略とは(第54回)

パナソニックを2度の低迷からV字回復に導いた経営眼

posted by 水本 愛(みずもと このむ)

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 パナソニックは、「経営の神様」と呼ばれる松下幸之助氏が1918年に創業した、日本を代表する総合電機メーカーのひとつです。しかし2000年代に入ると、テレビや家電といった従来の主力事業で苦戦を強いられた同社は、2012年度、2013年度と2期連続で7,500億円以上の赤字を計上しました。累計では1.5兆円を超える赤字でしたが、2015年度には見事にV字回復を遂げています。

 V字回復を達成した具体策とはどのようなものだったのでしょうか。業績が低迷した原因、業績改善の鍵となった2度の組織改革について、元パナソニック管理職である平川紀義氏の著書『パナソニックV字回復の真実』(KADOKAWA)から、歴代社長の経営眼、事業展開を軸に紐解いていきます。

パナソニックの企業風土を活かした事業部制

 パナソニックには「いろんなタイプの人が個性を持って仕事をする」という企業風土が創業当初より根付いており、社員がお互い切磋琢磨して競い合っていました。そのような企業風土をベースにして1933年、創業者である松下幸之助氏は事業部制を導入します。製品ごとに開発から生産、営業までを事業部で一元管理できる裁量を委ねると同時に、事業部同士で収益を競わせました。

 ところが各事業部の規模が拡大すると、競争意識が強くなり過ぎてしまい、それが事業部制のデメリットを助長させることとなります。デメリットを象徴するものとしては、FAXやデジタルカメラなどで、同時に複数の事業部で商品を展開していたという経営資源の浪費です。また材料の調達や人材管理も事業部ごとに行なっていたので、同じ材料なのに事業部ごとで仕入れ値が違っている、ある事業部の工場では工員に余剰が生まれているのに、他では臨時募集しているというコストの無駄が生じていました。

 これを整理したのが、2000年に社長に就任した中村邦夫氏です。中村氏は2001年に大規模なリストラの実施と、事業部制の廃止を行ないます。縦割りだった事業部制に代わり、企画・開発や生産、営業などの業務内容ごとで横割りされた「事業ドメイン別組織経営管理」へと組織を再編しました。

事業部制廃止によるパナソニックのさらなる低迷の始まり

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水本 愛(みずもと このむ)

水本 愛(みずもと このむ)

理系出身のフリーライター・インタビュアー。国立大学理学部物理学科卒。5度にわたる転職経験を持つ。ジョブホッパーという生き方をポジティブに捉え、企業紹介、求人広告、SNSを活用した企業PR支援などを手がけている。企業経営陣へのインタビュアーとしても活動中。本好きが功を奏し、書評ライターとしてさまざまなジャンルの書評・コラムを多数執筆。

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